中小企业如何培养储备人才建立人才梯队

可以考虑实行多能工制度。一个人可以干几个工种。这是丰田方式成功最重要的经验之一。工人从事多项工作，也可以全方面地开发自己。一个岗位上绝对不能只靠一个人，要多几个人会操作，一旦有人缺失，可以保证工作正常进行。富士康不搞多能工制度，怕一个人掌握的东西多了，一旦跳槽涉及商业秘密的泄露。而工人几年只干一个活，出去以后什么也不是，只能呆在工厂里挣钱。结果，富士康待遇不错，但最后还是跳楼事件频繁发生。教训可以汲取。

此外，还要想一点更长远的问题。要还是让每个人都能像在干自己的活一样，去尽心尽力。为此，有两个层面的工作要做。一是就要善待员工，给他们合适的刺激，让他们都有一种主人心态去做事；二是要给他们足够的授权，还要建立一种氛围或场域，让员工把不得不干的活，转换成他们喜欢干的活。实现这个转变比较难。需要企业主一系列观念的调整。

企业为什么？每个企业主都有一个答案。为了简单，我们可以设想有股东、客户、协作商、员工、社会这5个目标因子，你可以根据你的实际情况，排出一个优先次序来。通常我见到最多的排序是：客户、股东、社会、员工、协作商。也有把股东排在最前边的，也有把社会或员工排在最前边的。这个排序看上去一个都不可缺，排在那里都差不多。其实，你在作重大决策时，不同的排序还是有不同的决策。不同的顺序，代表了做企业的不同观念。顺序的调整，也就是观念的调整。

在经营公司众多目标中，日本经营之圣稻盛和夫坚定地认为首要的目标就是为了员工。日本京瓷公司与丰田汽车，企业目标的排序惊人的一致：员工、协作商的员工、客户、社会、股东。现在开始有越来越多的中国公司把员工放在了首位，这显示了中国公司的进步。除了浙江宏达实业公司的刘红军以外，很少有中国公司可以把协作商的员工放在第二位。这也是中国公司的供应链管理问题多多深刻的意识上的原因。

"在义乌这样一个地方，很多老板凭着地头力，天时和天利，开始发迹。现在他们的企业大都是家族式的，很少有大型的现代化管理公司和品牌。而且不少老板都很苛刻，胸怀和格局不广。 所以到现在很少出现中国或者国际的大型企业和品牌。 对于义乌这样一个有特色的民营企业聚集的地方，如何才能实现现代化的管理，造就一批现代化的公司和企业呢？"

义乌是个"云时代"的杰作。许许多多小云朵，聚集到了一起，形成一个生生不息的场域，吸引了世界的关注。虽然其中的每一个云朵不见得有多大，可是云朵聚集到一起，就形成了一个比太平洋直径还大的场域，这个场域对世界的吸引力，要大于任何恐龙公司。安心做精细的云朵，这或许是"云时代"的一种活法。不要去盲目攀比规模，不要去盲目追求现代数字管理，也不要去比世界500强，你能去挖掘掌控更多的细微需求，并能去开发出一条产业链来满足这个细微需求，建构一个生生不息的场域，让公司的每一个员工都可以带着爱去工作，让每一个员工都可以是从心所欲不逾矩的孙悟空，义乌小公司就大有前途。

一如流动的河水，公司的做法，也是两次不能踏入同一条河流。切不可有一个固定的目标模式，一定要用那个死框框套用活动的现实。

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